Причины по которым бренд-стратегии остаются только на бумаге

В бренд-менеджменте основное внимание уделяют  разработке стратегии, забывая о самом важном и трудоемком этапе — ее внедрении. Поэтому многие (даже очень хорошие) бренд-стратегии не воплощаются. Существует 7 основных причин, которые мешают бренд-стратегии реализоваться. 

 

1. Стратегия (только) ради креатива. Бренд-стратегии, которые создают креативные агентства, не рассчитаны на то, чтобы их внедряли. Их делают, чтобы был фундамент для рекламной кампании, потому что креатив — основная маржа рекламных агентств. Такие стратегии — даже не бренд-стратегии, а скорее креативные платформы. И, в отличие от настоящих стратегий, долго они не живут. Максимум — год-полтора (2–3 рекламные кампании).

 

2. Поиск снаружи, а не внутри. Зачастую разработка бренд-стратегии строится на анализе внешних факторов. 90% времени и внимания мы уделяем мониторингу рынка, отслеживанию трендов и (особенно) анализу поведения конкурентов. И только потом лезем посмотреть, что происходит внутри компании, — и то для галочки. Это идиотизм. За 15 лет работы со стратегиями не было ни одного случая, когда поведение конкурентов стало откровением и как-то помогло компании. Мы делаем это по привычке — просто потому, что так заведено. Хотя по большому счету это чисто внешняя история, которая ничего не дает. Понимать, что происходит с рынком, безусловно, важно, но все ответы лежат внутри компании.

Если посмотреть на легендарные бренд-стратегии — станет понятно, что они почти никогда не продиктованы внешними факторами. Они строятся «изнутри наружу».

Мне нравится пример Honda с ее стратегией The Power of Dreams. Они работали с легендарным агентством — Wieden+Kennedy, но brand proposition придумали не W+K, он жил внутри компании много лет.

Когда агентство выиграло тендер на работу с Honda, стратеги не понимали, в чем смысл фразы «сила мечты», она казалась пустым набором слов. Но когда стали изучать компанию изнутри и общаться с инженерами, то узнали, что это — слова Соичиро Хонды, основателя компании.

Хонда верил, что для человека с инженерным складом ума нет ничего невозможного, ему под силу реализовать любую идею. Поэтому так важно, чтобы инженеры умели мечтать. Эта идея стала частью ДНК компании и до сих пор живет в том, что делает Honda. Еще мне очень нравится то, что делает LEGO. У них клево сформированная суть бренда: «Мы развиваем воображение тех, кто будет строить завтра». Они давно вышли за пределы детского конструктора: выпускают разные штуки для проведения рабочих сессий, дизайн-мышления, прототипирования и так далее.

 

3. Не хватает компетенций. Если две первые причины связаны со спецификой рынка и вектором исследований, то следующие — с тем, как стратегии доносятся и раскладываются на реальные шаги.

Тут нужно помнить, что любое обновление бренда — это внедрение изменений. В некоторых крупных компаниях есть специалисты, которые этим занимаются. Обычно их называют Change Manager или Chief Transformation Officer . Как раз они и следят за тем, чтобы стратегия воплотилась в жизнь: прописывают, как она меняет процессы на разных уровнях, вводят показатели прогресса внедрения и так далее.

Зачастую в агентствах, которые разрабатывают стратегии, таких специалистов просто нет. А значит, нет и компетенций, нужных для внедрения изменений. Правда, сейчас это начинает меняться — и в крупных международных агентствах  появляются люди, которые помогают изменениям случаться.

 

4. Нет личного интереса

Большая ошибка — считать, что создание бренда затрагивает только отдел маркетинга. На самом деле каждый сотрудник компании — носитель бренда. А чтобы заручиться поддержкой работников в его построении, их нужно как-то заинтересовать. Важно показать человеку, какой профит от сильного бренда получит конкретно он, как это упростит именно его часть работы. Никто не будет ничего менять, если не увидит в этом выгоду лично для себя.

Когда мотивация найдена, важно интегрировать показатели, связанные со стратегией, в KPI — чтобы каждый понимал, как это влияет на его повседневную работу и жизнь компании в целом. Чтобы стратегию воспринимали как что-то реально работающее, люди должны увидеть, что она меняет их рабочие процессы.

 

5. Изменения сверху вниз

Сотрудников важно вовлекать не только во время внедрения стратегии, но и на этапе ее разработки. Если они почувствуют свою причастность к переменам, будут меньше отторгать нововведения (а это естественная реакция на все новое). Стратегия, которая родилась внутри компании, всегда эффективнее pdf-ки, которую спустили сверху.

Во время внутреннего аудита присмотритесь, кто из сотрудников больше всего заинтересован в сильном бренде компании. Сформируйте из них «команду трансформаций» — сделайте их драйверами, амбассадорами этих изменений. Не стоит ограничиваться маркетологами. Чем разношерстнее команда, чем больше направлений и отделов она затрагивает, тем больше шансов, что стратегия приживется.

Даже бывший сотрудник может стать полезным (при условии, что он болеет за компанию). У нас был такой случай во время работы с одним крупным клиентом. На внутренних интервью нам удалось пообщаться с членом совета директоров — он проработал в компании 40 лет и вышел на пенсию, но авторитет среди руководства не потерял. Он так ратовал за компанию, что прошел с нами все рабочие сессии, хотя вообще не обязан был участвовать.

Чем больше таких заряженных людей получится найти, тем лучше. Агентство рано или поздно выйдет из проекта, а сотрудники, которые горят идеей бренда, останутся и будут проводниками этих идей.

 

6. Конфликт с корпоративной культурой

У классика менеджмента Питера Друкера есть легендарная цитата: «Культура ест стратегию на завтрак». Корпоративная культура и правда очень прочная штука, которая формируется не один день. И она легко перемелет любое нововведение, которое идет с ней вразрез. Говорят, одна из первых вещей, которую сделал Герман Греф, когда возглавил Сбербанк в 2007 году, — уволил всех топов старше 45 лет. Он понимал, что будущее за «цифрой». И еще понимал, как сложно убедить в необходимости диджитализации старшее поколение — специалистов, которые 20 лет проработали в традиционном банке. Поэтому поступил радикально: расчистил ряды и «омолодил» C-level.

У другого теоретика менеджмента, Генри Минцберга, есть очень точное высказывание на этот счет: «Управление тем, что меняется, без управления тем, что не меняется, называется анархией». Руководитель не сможет внедрить изменения в компании в одиночку — его позицию должны разделять все топ-менеджеры. Если они этого не делают и переубедить их не получается, проще нанять новых. Не можешь изменить менеджеров — замени их.

 

7. Стратегический разрыв

Еще один стоппер внедрения стратегии (особенно в компаниях с многоуровневой структурой) — неправильная коммуникация. Важно, чтобы все до одного участники процесса изменений — от топ-менеджера главного офиса до сотрудника регионального подразделения в уездном городе N — знали о новой стратегии и понимали ее смысл одинаково. Прояснить ситуацию поможет анкетирование. Попросите сотрудников описать бренд компании, в которой они работают. С чем она у них ассоциируется? Как они понимают ключевую идею бренда? Насколько эта идея реально проявляется в работе компании? Во внедрении стратегии важно находить эти самые «стратегические разрывы» — когда из-за особенностей внутренних процессов или недостатка коммуникации оказывается, что региональный маркетинг вообще не понимает, что происходит в головном офисе компании.

Недавно у нас был случай: проводили внутренний аудит в филиалах клиента и обнаружили, что руководитель маркетинг-отдела в регионе использует в коммуникации слоган, от которого бренд отказался в 2016 году. Старые идеи и привычки компании (и ее сотрудников) иногда становятся главными барьерами для появления чего-то нового.